全国政协委员、东风公司董事长、党委书记竺延风以视频连线方式接受新华网记者专访

新华网视频连线全国政协委员、东风汽车集团有限公司董事长、党委书记竺延风

5月22日，新华网主持人梁懿以视频连线的方式，与全国政协委员、东风汽车集团有限公司董事长、党委书记竺延风进行了对话。竺延风就疫情防控阻击战与经营发展总体战中的“东风答卷”、打赢扶贫攻坚战中的“东风行动”，以及“十三五”时期的东风发展，谋划“十四五”等内容，进行了阐述。

“打赢‘湖北保卫战’和‘武汉保卫战’，东风责任重大”

梁懿：面对突如其来的新冠肺炎疫情，东风公司既要全力抓好自身疫情防控大局，也要服务于“打好湖北保卫战、武汉保卫战”大局；既要打赢疫情防控阻击战，也要打赢生产经营和改革发展总体战。在巨大的考验和挑战面前，面对疫情防控和企业经营发展这道必答题，东风公司交出了怎样的一张答卷？

竺延风：东风公司处于湖北武汉的疫情中心，除了抓好自身的防控大局，也要参与到“打好武汉保卫战、湖北保卫战”之中，任务极其繁重。

东风公司的工作思路是按照中央提出的“外防输出，内防扩散”要求，提出了“信息准、动作稳、把好门、管好人、神情定、敢担当”几大原则。

信息准，武汉封城后，有相当一部分员工离开了武汉，为了准确梳理东风公司14万员工的信息，我们连夜开发了信息系统程序，第二天就把全集团14万员工的健康信息、所在地信息准确掌握。这得益于东风管理基础好，员工也十分配合。

动作稳，在当时的条件下，各种资源是很紧缺的，我们要让资源优化配置，从各种角度达到高效率、低成本的紧密配合。

把好门、管好人，就是将中央隔离管理、封闭管理、减少活动等要求执行好、落实好。

神情定、敢担当，在当时疫情突发的情况下，大部分人还是比较紧张的，所以各级领导干部、党员同志，在这个时候必须站出来。承担任务的一线工作人员，都要神情定，敢担当。

正是在这样的原则下，东风14万员工还是相当稳定的。虽然包括退休员工在内的167名员工染上了新冠肺炎病毒，但是在有序管理下，已有156名员工完全康复。

打赢“湖北保卫战”和“武汉保卫战”，我们肩负的责任是比较大的。东风公司派出的车队和捐赠车辆，主要负责武汉市280个社区的后勤保障，为需要透析的病人、孕妇等提供生活及出行服务。我们有1000多名志愿者参与服务，也涌现出很多感人的故事，有很多80、90后的年轻人都非常勇敢地承担起这些责任。同时，我们也向社会捐赠了超过亿元的款物，还出动了Sharing-VAN自动喷洒消毒车。

另外，针对当时医务工作者物资紧缺问题，东风各单位把相当大的一部分储备物资都捐给了当地的医院。同时我们还将一些可以有限替代医务防护用品的生产性防护器具、防护服等悉数捐出，以解燃眉之急。我们也派出了很多青年志愿者、领导干部去支持社区工作。武汉人民是英雄的人民，湖北人民也是英雄的人民，经过艰苦努力，我们取得了决定性的胜利，这非常不容易。

在恢复生产方面，东风公司是湖北省最早组织生产、恢复生产的单位。在做好常态化防控的前提下，我们实际上从2月11日就开始准备组织生产了。为了上百个环节万无一失，管理层做了大量工作。比如东风商用车，几千员工上班，供应链涉及几万人，如何让他们都能有序复产，并且不发生新的感染风险，人员如何从异地转移到生产地，如何对生产地进行封闭管理和有序地推进工作。在这些方面我们做了大量的管理工作，员工进行了积极配合。经过努力，东风公司在3月底全面恢复生产，供应商和供应链也一起动起来。

在通过专列把外地员工接回武汉复工方面，地方政府给予了我们大力支持。东风公司还承担了一些地方工程，我们不讲条件，不讲困难，把问题都在自己的管理和工作中化解掉，都很好地按时完成了任务。

“最大的挑战是如何把失去的市场用新的思路和新的商业模式抢回来”

梁懿：作为在鄂央企，东风公司攻坚克难在疫情防控和生产经营方面取得了积极成效，非常难得，也极为艰难。我们知道，疫情对东风的影响是行业内最严重的，经过现阶段的奋力追赶，您认为东风当下遇到的困难有哪些？将采取什么措施把造成的损失补回来？

竺延风：疫情确实给我们的市场和经济发展带来了巨大的挑战，汽车行业销量在1-4月份下降了31.3%，下降幅度非常大。在整个行业销量下降的情况下，东风公司下降了32.9%，比行业进一步下降了1.6个百分点。

在恢复生产以后，得益于全国对湖北和武汉的支持，以及湖北省和武汉市对东风公司最大限度的支持，东风4月份的市场恢复还是令人感到欣慰的，这给我们后续的追赶打下了基础。

现在的困难：一是整个汽车市场的恢复，毕竟市场不等人，有些失去带有一定的永久性。所以对我们来说，最大的挑战是如何把失去的市场用新的思路和新的商业模式抢回来；二是新冠肺炎疫情给企业进一步转型升级带来了新的压力。在这个过程中，有些企业面临的是彻底的革命性的转变要求，我们现在也在努力。

“助力打赢脱贫攻坚战，是重大的政治责任和社会责任”

梁懿：2020年是全面建成小康社会和全面打赢脱贫攻坚战的收官之年。作为中央企业，东风公司在脱贫攻坚、履行社会责任方面做了哪些努力，取得了什么成效？接下来将如何作为，以进一步巩固脱贫攻坚成果，推动经济社会发展？

竺延风：只有完成脱贫攻坚的任务，才能全面实现小康。助力打赢脱贫攻坚战，对央企来说，这是一个重大的政治责任和社会责任，东风也做了很多努力。

我们承担了四省八县、两个专项、十个具体的扶贫任务。在具体的扶贫工作当中，东风公司党委和经营部门高度重视，帮扶脱贫攻坚的资金已经超过3亿5千万元。同时，我们组织了专班，对每一个扶贫攻坚点所承担的任务进行系统化推进和管理。

在物质方面，我们主要为困难地方和群众做一些基础设施的工作，更偏重于教育和医疗。在思想观念方面，我们把扶“志”及扶“智”结合起来，帮助困难地方和群众建立起一种战胜困难、克服困难的能力。通过培训，培养能人和带头人。同时，支持和引导他们走上市场，使他们能够不断调整摆脱贫困的方法和路径。同时，为他们开拓市场。东风公司有14万员工，本身就是一个消费市场。这14万员工也影响他人的消费和带动供应链的消费。比如矿泉水、农特产品，以及原料产品的合作消费上，我们更加注重向贫困地区倾斜，用提供市场的方式助力扶贫。

同时我们也按照国家有关部门和部委给我们下达的两个专项，组建团队，帮助开展工业项目整体策划、市场投资管理，以及团队建设。让他们有专业的能力，能够从根本上提高素质，掌握战胜贫困的方法。我们也针对当地孩子的就业、培养和大病救助方面设计了很多扶持举措。

目前，我们圆满完成了四省八县和两个专项的扶贫任务，也得到了当地政府有关部门和群众的好评。在这方面，我们不能走形式主义道路，应该踏踏实实的，让老百姓不仅是一时脱贫，而是永远走在小康道路上。

“紧盯市场新的发展趋势与模式，谋划‘十四五’”

梁懿：2020年也是“十三五”规划收官之年。您如何评价东风“十三五”时期的发展？如何把握历史新机遇，谋划“十四五”发展？

竺延风：今年是“十三五”的收官之年，经过努力，东风公司有了很大的发展，当然我们仍然有需要改进的地方。

成绩方面：一是我们提出向“为用户提供全方位优质汽车产品和服务的卓越企业”转型，目前已初具雏形。作为业内产品和价值链最齐全的汽车集团，我们有一定的基础，并且在“十二五”的基础上有进一步的完善。向出行服务转型方面，我们在5G技术、网络技术赋能下，进行了新的重大转型，大大向前迈进了一步。

同时，为了进行现代企业制度建设，适应新的发展，争做世界一流企业，我们在企业的改革，比如剥离企业办社会上，有决定性的进展。在现代企业治理上，在中央的要求下，在国资委的领导下，我们在脱僵治困、减少层级、改革企业内部管理等方面都有了重大进展。人事制度上，东风公司在“三项制度改革”的“能上能下，能进能出，能多能少”问题上有了很大的突破，管理干部已经越来越市场化，当然要百分之百适应市场还需要努力。

此外，我们在研发创新上，在新能源技术和新科技上都已经做了布局和安排。东风公司的“三电”技术已经进行了生产准备和实施，“三电”系统已经能够自己生产。同时在基础技术上，也进行了大规模建设，目前面向未来的创新基础设施、基础能力和基础管理已基本完善。

这两年，我们也更注重经营的高质量。高质量的经营更多的是在经营质量、经营竞争力、企业的长远发展、职工的长远根本利益上，进行更好地设计和实施，在这些方面我们做了大量的工作。所以实现“十三五”的圆满收官总体上是可以做到的。当然也有一些遗憾，就是在数量、规模上，我们没有完全达到原来“十三五”初期设计的目标。

追求高质量发展与我们国家的经济发展模式转型，市场规模的客观调整息息相关。一方面，整个中国汽车市场连续三年进行了总量调整，从原来预计的3000万辆以上调整到2400万辆左右，客观上已从数量上开始了转型。

同时，在信息技术、网络技术和新的商业模式下，大家对出行的便捷性、时效性要求也在提高，人们用更集约的方式使用交通工具达到出行目的，这使得汽车市场总量在一定程度上保持相对平稳，给我们带来了业绩压力。

另外一方面，从自身来讲，如何能够开发更多适销对路的产品，提高营销网络能力与营销体系建设能力，找到更好面向客户的新商业模式，这些仍然是我们需要改进和思考的。

作为企业来讲，一定要紧盯市场新的发展趋势与模式。东风公司在高质量发展的前提下，要能够更加适应新的市场消费模式，有许多新的课题是需要在“十四五”进行系统化解决。东风公司已经开始按照国家“十四五”规划进行安排设计，以经营高质量为原则，实现三个“领先”，也就是经营质量、自主事业、新兴业务实现行业领先。这方面的指标我们已经定下来了，具体实施还需进一步设计。