（记者 尹琦）在企业全面深化改革，完善现代企业制度的进程中，治理体系和治理能力现代化是核心内容。

“十三五”期间，东风不断加强中国特色现代企业制度建设，有效提升企业治理能力水平，在实现高质量发展的同时，为建设卓越东风和世界一流企业筑牢制度根基。

党建嵌入企业治理结构 现代企业政治核心作用更强

党建进章程，是东风把加强党的领导与完善公司治理统一起来，建设中国特色现代国有企业制度的重要举措。

“十三五”期间，东风科学谋划、分类指导，逐层推进“党建进章程”——

在推进过程中，东风将“党建进章程”情况纳入党建事业计划管理和内部巡视督查，确保无论企业投资主体、资产结构、经营方式发生任何变化，企业党组织地位作用不变、党组织参与重大问题决策职责不变、坚持党管干部和党管人才原则不变。

在实施过程中，东风分别对国有独资和全资子公司、绝对控股子公司、相对控股子公司、参股子公司及非独立法人单位“党建进章程”内容作分类指导，防止“简单化”和“一刀切”。

不同企业，股权方式不同。在东风，分类制定的具体条款，为旗下各企业与合作方讨论“党建进章程”提供了指导方案并取得积极成效——

东风所有法人单位，无论经营结构多么复杂、国有资本股比多少，都按要求将党建工作要求写进《章程》。非独立法人单位也根据隶属公司的资本状态，将相应党建工作要求写进议事规则或工作制度。

东风所属五级以上法人单位均按要求完成“党建进章程”修订工作。2018年，东风公司“党建进章程”工作经验在国资委第48期 《中央企业党建工作简报》专题刊登交流。

“十三五”期间，东风把党组织内嵌到公司治理结构中，逐步实现党的领导融入公司治理体系各个环节。

董监事会职能充分发挥 现代企业法人治理水平更高

健全以公司《章程》为核心的企业制度体系，“十三五”期间，东风持续完善法人治理机制，不断提升法人治理水平。

其中，成熟完善的董事会建设，使董事会、监事会职能无论在集团层面还是子公司层面都得到充分发挥，股东战略和各项要求得到充分执行。

做经济价值的发现者。在东风，董事会以价值创造为己任，发现把握市场机遇和时代机遇，系统性审视评析企业核心竞争力和企业价值增长要素的有效关联，不断提升企业核心价值创造能力。

做谋篇布局的策划者。在东风，董事会科学履职、依法决策，全体董事积极参加相关董事会和专业委员会，与公司经营层充分沟通公司资本、资源的战略布局，在计划确定和项目立项环节发挥定向把关作用。

做企业效益的创造者。在东风，董事会助力企业把握市场经济规律和企业发展规律，寻求企业商业模式创新，实现企业效益增长。各董事分别来自汽车行业、金融行业、制造行业和能源行业，知识全面、经验丰富。

“十三五”期间，为提高董事会决策效率，东风设立战略投资委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计和风险管理委员会，对所有提交董事会的相关议案进行专项讨论。

“十三五”期间，为强化董事会制度建设，东风组织制定或修订了《董事会多元化政策》、《董事会议事规则》等多项制度。一系列制度，为公司提供了防范治理风险、提高运行效率的保障。

三项制度改革向纵深推进 现代企业选人用人机制更活

2019年1月1日，这一天，东风集团总部各职能部门的部长们“变成”经理了。至此，东风的干部管理从“身份管理”真正转向“岗位管理”。

这是“十三五”期间，东风深入推进三项制度改革，全面实施高管任期制、契约化管理，深入推进国有企业经理层市场化选聘的重要举措之一。

打破“铁饭碗”，端走“铁交椅”，东风以能力和绩效为导向选拔任用高管人员，逐年逐步实现人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减——

2017年，东风首批39名中层干部签订《岗位聘任合同》和《年度岗位目标责任书》。同年，东风完成工商变更登记，原东风汽车公司名称变更为东风汽车集团有限公司——此举也是为更加规范公司治理，聚焦经营业绩导向，加速构建市场化用人机制。

2018年，三项制度改革在东风全面铺开。高管人员契约化管理实现全覆盖，17家二级单位实现干部管理DOA授权。同年，《东风汽车集团有限公司推行职业经理人制度指导意见（试行）》发布，东风采取公开招聘方式选聘职业经理人，由董事会或经理层聘任并严格实行契约化管理。在新业务领域，东风推进职业经理人聘用覆盖率100%。

2019年，市场化选人用人机制在东风全面建立。全面实施高管任期制、契约化管理，试点推行职业经理人制度，聘任60人；优化激励机制，实现业绩与薪酬联动；改革工资决定机制，推动工资总额与效益联动。

建设智能型、增值性、服务型总部 总部职能更好匹配企业市场化运作

三项制度改革及市场化选人用人机制，为东风总部“去机关化”改革打下基础。

“十三五”期间，东风推进职能优化，加快“智能型、增值性、服务型”总部建设——

自2018年起，东风安排布置总部“去行政化”工作，逐步剥离总部事务性、操作性职能。东风人事共享服务中心经过两年运行，实现覆盖10个方面36项业务，为东风公司三项制度改革、人力资源三支柱转型和全员效率提升提供了支撑。

2020年，聚焦战略规划、公司治理、风险合规及创新转型等职能优化建设，东风进一步精简组织机构，精干人员规模，提升组织运行效率。

至此，东风总部部门级机构减少21%，其中非党群工作部门控制在10个以内，分部、室级机构减少26%；总部人员编制减少32%。

通过“去机关化”，东风完善与市场化运作相匹配的集团治理体系——

2017年起，东风分三阶段建立集团授权决策体系，以授权决策清单形式规范总部权责事项清单。2019年10月，东风正式发布第一版授权决策体系文件，规定了74类业务225个决策事项的决策层级、授权范围和决策流程。

2020年，东风推进并指导所属二级企业同步制定、实施“去机关化”工作方案。东风有限将制造、信息系统等具体运营职能下沉到生产单元，将人事、财务领域事务性业务纳入集团共享服务中心，将不属于事业部业务分离，模拟公司化运营。

即将步入的“十四五”，东风仍将持续推进公司治理体系和治理能力现代化，为企业高质量发展和建设世界一流企业奠定制度根基。