2019年12月18日，东风商用车动力总成事业部成立，将以市场需求为导向，利润及利润增长为核心，承担起成为东风商用车“三大利润支柱”之一的战略任务 刘鸿飞/摄

2019年1月25日，公司技术中心联合东风乘用车公司举行激励项目开发责任书签订仪式，公司技术中心研发项目激励机制试点全面铺开

2019年7月19日，东风电驱动公司与通过竞聘的中层干部签订《岗位聘任合同》，该公司对全体中层人员进行“重新洗牌”，竞聘上岗

2019年9月2日，东风商用车有限公司与首创东风（十堰）水务有限公司签订供水职能移交协议，公司十堰基地供水职能全部移交完毕

2019年11月11日，东风锻造有限公司召开职工代表大会，高票通过员工持股方案，261名员工转变身份，成为企业的股东 詹明星/摄

（记者 陈五林）市场寒冬，给所有车企沉甸甸的压力，也给了企业持续深化改革的动力与机会。

2019年，东风改革在关键处发力、逐步走向纵深，为发展带来新的活力——劳动效率提升，人均销量提高，市场主体越来越充满生机，干部员工队伍焕发更强烈的干事创业热情，东风在“冰天雪地”里稳健前行——销量增速跑赢大市，收入好于销量，利润好于收入。

习近平总书记说，改革开放是决定当代中国命运的关键一招，要通过深化改革、创新驱动，提高经济发展质量和效益。

一年来，东风站在建设世界一流企业的高度，努力破除一切不合时宜的思想观念和体制机制弊端，坚定不移深化改革。

在关键处着力 攻坚破除顽疾

在全面完成社会职能移交，全面完成燃气、供水、供电、物业和房地产等业务融入行业发展，国有厂办大集体企业整体改革改制，三项制度改革深入推进的基础上，2019年，公司改革继续在关键处着力，在一些重要领域和关键环节取得新突破。

抓住“关键少数”，高管能上能下了。

2019年上半年，根据2016-2018年任期履职综合考核结果，公司有23人退出高管岗位。高管的2019—2021年全新任期，与以往也大为不同——取消高管个人职级、不再与行政级别对应。

东风在市场化业务所占比例较高、新业态或需要创新突破的相关子企业中，试点推行职业经理人聘用制度，严格实行契约化管理。截至目前，全公司共聘任职业经理人60人。

突出绩效导向，收入能增能减了。

东风发布《公司人工成本预算管理办法》，对无效益产出、亏损单位，人均收入与人均产出倒挂单位，新能源和智能网联等自主事业单位，分别作出工资总额管理规定；发布《公司科技型企业分红激励实施办法》，鼓励达安中心先行先试；打造利益共同体机制，实施核心人才购股计划，推进东风所属2家A股上市公司（东风汽车股份、东风科技）实施股权激励；针对商开项目、科研课题、高端电动车等新事业，分别采取不同的薪酬激励措施。

公司进一步强化收入、效益联动理念，提倡从“发工资”向“挣工资”转变，释放了干部员工的积极性、创造性。

活用人力资源，员工能进能出了。

公司制定了共享用工管理指导意见，建立用工余缺信息发布平台。2017年，公司首开大规模跨单位支援生产先河；2018年、2019年深入推进，逐渐成熟。2018年以来，公司内跨单位共享用工累计涉及14个二级单位，约13000人·月；减少新增用工1800余人，累计节约人工成本约1.3亿元。

这是公司为稳定就业、维护和谐劳动关系，最大化利用现有人力资源，提高全员劳动生产率的创新实践。

总部去机关化，授权决策更通畅了。

落实授权放权，是国务院国资委深入推进“总部机关化”专项整改的核心内容之一。今年，公司发布了《公司授权决策体系文件（DOA）总第1版》，共有74类业务共编制DOA事项312条。按照管干分开原则，理清业务权限清单，推进放权授权。

公司总部自2017年导入授权决策体系（DOA）以来，按照边优化、边完善的工作思路，持续开展工作。其中，投资DOA已更新优化到第3版。

其他业务部门陆续开展建立体系、编制DOA文件工作。公司总部DOA业务模块覆盖率由原来的9.4%提高到87%。

建设命运共同体，又有员工持股了。

2019年11月11日，东风锻造有限公司召开职工代表大会，对员工持股计划方案进行表决，获高票通过——261名员工转变身份，成为企业的股东。这是东风推进“双百”计划的最新进展。

2019年，公司确定了十个示范性的混合所有制改革项目，目前所有项目已经明确改革方案并有序推进，部分项目已取得实质性进展。东风锻造公司、东风电动车辆股份有限公司、东风鸿泰控股集团有限公司三个项目列入“双百行动”计划。东风汽车贸易有限公司和东风电动车辆股份有限公司列入国家发改委重要领域混合所有制改革试点。

培育发展沃土 释放发展活力

体制机制改革，培育了优良的土壤，播洒下活力的种子。

我们欣喜地看到，在东风“大树”的枝枝桠桠处，改革的力量正在彰显，组织、员工、企业的活力更加充沛。

组织越来越“简约”——

2019年，公司以组织效率提升为抓手，根据《公司组织诊断长效机制》，在2家单位试点开展组织诊断，积极探索组织效能提升的方法和工具。

近年来，东风商用车有限公司深化组织变革，优化18个部级机构、128个科级机构，基于市场需要重塑“整车+动力总成+后市场”的组织机构。东风零部件公司3年内削减11户法人单位、24个高管职数、65个科级机构。东风乘用车公司、东风柳汽推进组织优化工作，分别减少1个部级机构、7个科级机构和3个部级机构、16个科级机构。

员工越来越“高效”——

2019年11月30日，东风轻型车全系国六产品在北京上市，为东风汽车股份引领排放升级、抢占发展高地谋得先机。

从第一款国六产品推出，到全系国六产品上市，东风汽车股份都走在了行业前列。这得益于东风汽车股份以业绩为导向的激励机制——在研发体系中，设置研发项目奖、科技创新奖和市场表现奖。

对此，东风汽车股份总经理陈彬说：“东风汽车股份的研发团队积极性非常高，甚至直接促进了东风轻型车国六开发计划的超预期完成。我们自己做过评估，东风汽车股份的国六商品投放速度，在整个轻卡行业内也是领先的。”

近两年，公司员工效率明显提升。2018年，公司劳动生产率提升2.5%；2019年再提升。公司人均销售收入近三年累计提升35.6%。

企业越来越“灵活”——

东风L4级自动驾驶平台Sharing-VAN，在自动驾驶领域已经颇具影响。它的立项非常特别——是经青年研发工程师们提议，公司技术创新、体制机制创新、管理创新等多方面因素促成的结果。在研制过程中，团队也得到了极大的自主权，能够自由地发挥想象力。从2018年9月效果图出炉，到2019年4月上海车展进行现场演示，一共只用了7个月时间。

2019年7月，东风精铸有限责任公司一项发明专利斩获东风公司“专利金奖”。职工持股50%的东风精铸，现已发展成为中国铸造行业综合百强企业、中国精密铸造行业标杆企业。2019年11月，东风设计研究院顺利通过国家级工业设计中心复核，再次被认定为国家级工业设计中心。改制后的东风设计院已发展成为中国服务型制造示范企业、工程勘察设计百强单位。类似的还有东风林泓公司、东风专用设备厂、东风工业工程公司、东风燃气公司等。

理顺体制机制 激发前进力量

纵向来看，公司改革压力很大，但决心更大，推进更坚决。在推进过程中，既坚决求胜，又稳妥有序。

2015年，公司加强顶层设计，完成全面深化改革纲要编制。同时，持续加强员工思想引导，让全员正视改革的价值和意义：早改革是抓住机会痛苦地生，晚改革是失去机会安乐地死。

2016年，进一步探索完善激励机制，创新和加强人才培训，人才战略深入推进。

2017年，改革瓶颈取得突破。“压减”“处僵治困”、历史遗留问题解决、公司制改革等专项任务按节点完成；体制机制创新迈出实质性步伐，进一步推进了公司绩效与薪酬优化。

2018年，公司成立深化三项制度改革专项工作组，取消干部个人职级、干部任期制和契约化管理实现全覆盖，初步形成集团顶层设计和基层主动主导的良性发展局面；十堰基地独立工矿区剥离办社会职能综合改革试点取得重要成果。

2019年，公司持续深化改革，力争公司组织效率（经营层占比、管理层占比、机构数量）提升15%、长青计划2.0（年轻干部培养）人数达到220人、管理和辅助人员效率提升10%。

所有的改革行动，都有一条贯穿其中的主线——加快形成具有全球竞争力的世界一流企业的体制机制。

在复杂多变的国际国内形势面前，在建设卓越东风、建设世界一流企业的历史任务面前，公司的改革，只有进行时，没有完成时。未来，公司还将从治理体系优化、推进混合所有制、三项制度改革、解决历史遗留问题等方面深入推进改革。

改革，带来了今天的变化，也通往希望的明天。走过2019，14万东风人依然要逢山开路，遇水架桥，在深化改革中激发前进力量，迈向世界一流！