东风锻造有限公司火热的生产一线

员工进行“股改”投票

技术人员现场攻关，改善产品质量，提高生产效率

专注

（记者 高雅 江唯唯 见习记者 于文欣 特约记者 詹明星 通讯员 蔡雄伟 梁煦倩） 整合4家老工厂合并成立新公司，加速业务融合、文化融合，市场开拓、技术提升、采购成本、安全管理等方面充分发挥协同效应；推进混合所有制改革，261名员工成为企业股东，工作积极性和工作效率大幅提升……

被纳入“双百行动”两年多来，东风锻造有限公司抢抓新一轮国企改革机遇，积极推进各项改革措施落地，改革“三步走”战略（瘦身整合、员工持股、引入战略投资者）有序推进。

2020年，新成立的东风锻造有限公司已走过两周年。两年来，该公司经营质量稳步提升。尤其是今年，克服疫情带来的不利影响，截至11月销量同比提升17.9%，劳动效率同比提高22.1%；全年利润总额有望达成“追赶计划”目标，创造历年来最优业绩。

瘦身整合，迈开第一步

2018年8月，国企改革“双百行动”正式拉开帷幕，原东风锻造有限公司入选“双百企业”名单，成为国有企业全力推进混合所有制改革、股权多元化改革的“开路先锋”之一。

根据国企改革“双百行动”要求，入选企业要实现“五大突破、一个坚持”，即在混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题方面实现突破，同时要坚持党的领导。这为东风锻造在新一轮国企改革中如何作为指明了方向。

积极应对市场，全面深化改革。

2018年11月30日，东风商用车有限公司旗下原铸造一厂、铸造二厂、东风锻造有限公司及其子公司神力公司，四家单位正式合并成立新东风锻造有限公司（以下简称“东风锻造”）。东风锻造瘦身整合、员工持股及引入战略投资者的改革“三步走”战略也就此拉开帷幕。

“新公司要解决长期制约东风商用车铸造和锻造业务发展的体系、机制问题，全面深化改革，积极应对市场变化。”成立之初，新公司就被赋予了重要使命和任务。东风锻造总经理高瑞朝认为，东风锻造必须积极面对市场化竞争、研发能力突破、运营成本控制、年轻队伍培养等诸多问题与挑战，提升企业活力和效率。

东风锻造以“瘦身健体”为突破口精简层级机构，下设综合管理、产品技术、市场营销、党委工作/纪检监察、工会工作5个部门，铸造一厂、铸造二厂、锻造工厂3个工厂和神力公司1个子公司，对工厂采用模拟利润中心的管理模式运营。

“对原来4家单位的市场、采购等部门进行整合、优化，并设立技术中心，推进企业的技术规划、技术创新和知识产权管理等工作。”东风锻造综合管理部经营管理科科长陈洪涛向记者介绍，生产工艺技术人员仍然隶属于各工厂、子公司，使他们更加贴近生产一线、服务一线。

改革进程中，企业不断突破自身局限，不断自我重塑的意志和导向尤为重要。

什么样的机制能够激发员工活力？最重要的还是真正实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。

机构优化到位后，东风锻造大刀阔斧推进“三项制度”改革，对岗位进行优化，通过竞聘上岗等方式，推进人岗匹配。其中，高管降职、降级4人，中管降职、降级4人，免职1人；科级职数下降15个，机关重要专业岗位全体起立，实行竞聘上岗。

员工“当家”，走好第二步

2020年12月，十堰基地早晚的气温已降至零下。

每天清晨7点，铸造二厂生产管理科科长吴晓亮就早早走出家门，赶在7点半之前来到岗位。

“我们已经连续4个月产量突破7000吨，这是我们创造的工厂历史最高月产量。”吴晓亮说，从他成为股东的那天起，感到肩上的担子更重了。

在东风锻造，像吴晓亮这样的员工股东共有261人。股权多元化和混合所有制改革是国企改革“双百行动”的重要内容，重点是积极引入各类投资者实现股权多元化，鼓励通过改制上市等多种方式发展混合所有制经济。

东风锻造将员工持股作为其改革发展的重要一步推进——成立了股权改革项目组，聘请专业咨询公司，认真研究国家相关政策，结合企业实际情况，制定出台了《员工持股计划方案》，并将相关政策和方案在干部员工内部进行广泛宣传，三次征求员工意见，争取最大程度获得员工理解与支持。

2019年11月11日下午，在东风锻造成立即将一周年之际，该公司召开职工代表大会，136名职工代表审议并高票通过《员工持股计划方案》。根据相关政策要求，持股员工占该公司全员比例的8.2%，持股金额占该公司企业总股本的5%。

高瑞朝向记者解读推进员工持股的意义时说：“以核心员工持股作为改革的突破口，率先实现股权多元化，增强战略投资者信心，为实现混改创造条件。”他认为，员工持股可以激发员工主动性，释放企业活力，提升经营效率，为企业长期发展奠定基础。

“在锻造厂工作26年了，此前从来没想过能成为工厂的股东。”全国五一劳动奖章获得者、湖北省劳模、锻造工厂首席工程师赵洪波说，员工持股以来，能感受到身边最大的变化是，“大家都更会站在企业的角度看待问题了”。

梁志红是铸造二厂四车间试制工部值班主任，作为工部带头人和唯一的持股员工，他常常带领员工冲在一线进行试制保障、抢修。“不仅担子更重了，也感到企业的兴衰与我更加紧密地联结在了一起。”

今年，铸造二厂在全员共同努力下，一举甩掉了连续十多年亏损的“帽子”。“以后要更加努力，维护这份来之不易的成绩。”梁志红鼓励团队。

因政策规定，员工韩涛没能持股，但在职工代表大会上，他还是投出了赞成票。“虽然我不能成为股东，但股改对企业发展有利，对广大员工有利，我就应该支持。”

“总体来说，员工持股给公司带来的变化体现在两个方面。”高瑞朝认为，一方面，员工的主人翁意识增强，在生产经营中努力降成本；另一方面，在投资的过程中精打细算，争取以最小投入争取更多回报。

以“混”促“改”，探索完善激励机制

“让价值创造者拥有相宜价值”，在锻造工厂，这幅巨大的落地宣传标语格外醒目。这句话体现了东风锻造改革的真正目的——激励员工创造更多价值，让员工拥有更多获得感。

“混”是方式，“改”才是重点。通过混合所有制改革，东风锻造的另一项工作重点是坚持市场导向，不断完善激励机制。

随着市场竞争加剧和企业创新发展的需要，东风锻造在人才引进、培养和激发员工主动创造性等方面需求更为迫切。然而，长期以来，原有4家企业的激励机制较为单一，激励制度也存在岗位局限性。比如，对市场、技术人员的激励差异化程度不足，间接岗位缺乏有效考评、激励机制，技术人员的创新成果未直接与薪酬相关联等。

“目前我们实施全员绩效考评管理，将全员收入与KPI挂钩。”东风锻造综合管理部人事科科长许永告诉记者。比如，生产领域员工考核与劳动量、质量、安全等内容强相关，研发人员的KPI考核维度里除了研发工作，还新增了论文、专利、课题等内容，考核导向更加多元化；间接岗位的收入也分为固定部分和变动部分，变动部分根据岗位贡献及部门贡献进行考评。

在市场部门，市场导向和激励力度更为明显。“我们对客户经理的薪酬实施的是‘上不封顶，下不保底’原则。”东风锻造市场营销部部长郝强介绍，市场营销人员不再有保底工资，企业对靠拿基本工资“混日子”的情况不再容忍。同时，考核维度相比以往更为丰富，包括销量提升、新客户开拓、新品贡献量等。

根据考核激励情况来看，“干得出色的客户经理最高薪酬可以超过中层干部，也有客户经理因为无法适应新的激励机制，主动提出换岗的情况。”郝强说。

得益于激励制度的不断完善，该公司市场营销部全员努力克服疫情带来的不利影响，大力开拓了重汽、陕汽、玉柴等新市场，并在电动车、轨道交通、铝合金业务等方面取得了新的突破。“截至11月，今年的新品贡献度达到13000多吨，已超出年度目标。”

“我们已经启动了‘三步走’中的第三步工作，加快战略投资者的引入。”高瑞超介绍说，这一工作计划在2021年达成，到时将真正完成东风锻造股权结构多元化改革，同时能够引进先进管理资源、优质市场资源、充裕金融资源，真正构建市场化经营决策激励机制、高效的组织架构、清晰的职责流程，从而激发公司活力和员工热情，增强市场应变能力和竞争力，提高公司持续盈利能力，使投资方、公司、员工因改革而获益。