以做产业链链长的责任担当，东风本田构建起健康而强大的体系力

东风本田先进的生产线能最大化利用产能

东风本田总装线

东风本田与东风零部件业务协同和党建共建

编者按：今年，东风本田18岁了。18年来，坚持以党建为引领，东风本田实现党建工作和经营工作同频共振、双向融入，真正将党的政治优势、组织优势转化为推动企业发展的强大动力，18岁的东风本田已成长得强壮而有力。汽车市场风吹浪打、潮起潮落，东风本田始终是一个独特而成功的存在。近日，本报记者走进东风本田，探寻这家企业高质量发展的成功密码。

（记者 陈五林）在中国汽车行业，东风本田是如此与众不同——

他是无论行业风云如何变幻，始终保持稳健向上的独特现象之一；

他是销售能力大于生产能力、始终保持产销紧平衡的少数派之一；

他是坚持股东长期利益为先，始终维护体系健康的少数企业之一。

他还是湖北省规模最大的单体工业企业，武汉工业史上首个年产值破千亿的单体企业，武汉疫后复工最快恢复峰值产能的企业之一……

长期以来，东风本田党委始终发挥“把方向、管大局、促落实”的作用，以高质量党建引领保障企业高质量发展。在党的领导下，东风本田始终坚持自己的发展步调，以做汽车产业链“链长”的思想自觉和强大担当，构建起强大的企业体系力，筑牢稳健发展的“护城河”。

强大的产业链“链长”

某种意义上，2020年疫情后的复工复产，将东风本田卓越的产业链体系能力，以极端的方式呈现出来。

2020年4月8日，历经78天，武汉解封。此时，在东风本田党委的带领下，党员们充分发挥先锋模范作用，攻坚克难，已做好了复工复产的准备。在极短的时间里，东风本田产量从0爬升到3000多辆/天，恢复到峰值产能；并以一呼百应之势，带动上下游1100家企业、5万多人复工复产。

受疫情冲击最严重的大型企业，却以最短的时间满血复苏，彰显出东风本田供应链体系的强大，及其作为产业链“链长”对供应链极强的掌控力、带动力、影响力。

这并非一日之功。18年来，东风本田站在国内合资企业长远发展的高度，前瞻布局，不断地补链、强链、固链，不断提升供应链整体竞争力。

补链，确保极端情况下的供应安全——

2011年日本9级大地震，全球汽车产业链受到巨大震动。东风本田依靠既有库存及持续提高的零部件国产化率，将不利影响降到最低限度。

作为合资企业，东风本田的供应链天然地受到进口影响。东风本田以“链长”的责任感，为全链谋篇布局，站山巅、看长远，在成立之初就确定了提高国产化率的战略。

通过持续扩大核心零部件国产化，持续补链，目前东风本田燃油车95%以上的零部件、新能源车九成左右的零部件都在国内生产。这不仅强化了供应安全，还有效节约了成本、提升了效率。

补链还在持续推进中。东风本田采购科长王勇翔说，为进一步增强抗风险能力，东风本田还将把两条新能源车零部件生产线从日本搬到国内，主要生产电池、电机、电子控制系统和变速箱等关键零部件。

正是由于内循环的畅通，面对一次次供应危机，东风本田都能迅速“回血”，强筋健骨。

强链，增强供应链的整体竞争力——

2016年，湖北遭遇特大洪水。供应商武汉爱机汽车配件有限公司在生产设备导入时遇到困难，东风本田及时援助，合力解决了难题。此举，不仅完成了生产设备的导入，还进一步提高了武汉爱机的项目管理能力。

东风本田致力与供应链企业共同进步，在技术攻关、关键资源协同、内控管理等方面引领产业发展，赋能配套企业提高效率，形成竞争优势。

加强信息化手段，提高产业链资源要素配置效率。东风本田产销端共享一个信息平台，打通从供应商、生产端到销售端、服务端的上下游链条，形成整个供应生产链条全部以销售订单为指向的高效联动体系，极大优化了资源效率。

协同联合，共建共学，推进课题，提高供应链的技术攻关和管理能力。东风本田在开发能力、成本控制、品质管理、柔性生产等各方面与供应商展开交流共建，帮助分析课题，指导提升能力，为供应商伙伴搭建了良好的共赢平台。

2021年，东风本田与东风零部件集团、东风鸿泰、东风实业等企业开展以“交流强业务，共建促发展”为主题的协同共建交流会，共计签署“书记项目”16个。其中新增采购项目5个，新增东风系供应商1家，新增QCD能力提升项目10个。“书记项目”涉及金额合计近27.14亿元。

导入先进管理工具，提高供应链的改善能力。东风本田将NHC改善工具导入到供应链，供应链员工改善活动蔚然成风。2020年NHC小组活动成果发表会，共有来自东风本田各部门、供应商、经销商的2351个NHC小组参加创意PK。

固链，推动供应链上下游有效衔接、安全协调运转——

2020年3月，东风本田准备疫后复工，在办理复工手续时纳入了173家一级、二级供应商，并获得政府批准，有效带动产业链快速复工。

疫情、地震、洪水等自然灾害，以及种种人为因素，都可能导致供应链出现断裂，并传导影响整个产业链的安全。面对危机，作为“链长”，东风本田始终冲锋在前、担当在前。

2020年3月21日，第一趟“点对点”东风本田复工专列从十堰东高铁站发出。在接回自己员工的同时，还给供应商员工留了300个座位，协助他们返岗。此外，东风本田还把工作场所管控、公共场所消毒、员工就餐管理等疫情防控细化标准分享给每一家供应商，同时加强对供应商防疫和复工的指导督导。

始终致力畅通产业循环，让东风本田得以更加高效地配置资源、形成更加强大的体系能力，在行业风云变幻中始终稳健成长。

超强的生产弹性

2008年，东风本田以12万辆产能，支撑销售16.4万辆汽车，产能利用率达到120%。

2010年，东风本田以24万辆产能，支撑销售26万辆汽车，产能利用率达到110%。

2017年，东风本田以51.2万辆产能，支撑销售71.4万辆汽车，产能利用率达到140%。

……

一直以来，东风本田制造体系都保持极高的弹性，是中国汽车行业产能利用的“头雁”。在产能严重过剩的今天，东风本田的表现在国内汽车行业堪称奇迹。

这一“奇迹”，很大程度上得益于东风本田超强的战略定力——在市场低迷时不退缩、在市场火热时不冒进，按照“一次规划，分期实施，小规模起步，快速滚动发展”的方针策略，始终保持产销的紧平衡。

2003年，中国加入世贸组织后，汽车消费活力正在显现。东风本田初入市场，保持理性：首期工程仅投资1.4亿元，形成年产3万辆整车及发动机装配的能力。此后紧跟销售节奏，六七年间经两次扩能，达到24万辆产能。

2010年，国际金融危机后，消费信心逐渐恢复，受销量的拉动，东风本田开始启动第二工厂建设。2012年，第二工厂投产，初期产能10万辆/年，次年达到12万辆/年，逐步实现规划产能。

产能扩张始终保持克制。2014年，东风本田第三工厂项目获得审批，却不盲目扩产。在市场出现波动后，第三工厂项目于2016年启动。2019年，第三工厂投产。期间，东风本田销售能力始终大于生产能力。

当市场需求出现波动，强大的制造体系能力确保东风本田能通过内部挖潜，用较小的资源配置应对较大的产销需求和变化无常的车型需求，保持经营高质量。

产销联动——

东风本田探索出以市场为导向的产销联动机制，实现资源高效整合：以三个月为预测周期，每周进行产销信息衔接，生产无限接近市场准确需求，快速应对市场变化，有效避免市场需要车型产能不足、市场滞销车型产能剩余的“产能不足幻觉”。

前瞻规划——

工厂全面采用柔性化工艺，一条生产线能够实现轿车与SUV等多种车型的混线生产，最大化利用工厂产能。在工厂设计布局上，预留今后增加生产车型的空间，同时根据市场实际需求可随时增加生产设备。

升级生产管理体系——

除采用“9.5+9.5”“三班两倒”等生产模式外，为实现产能最大化，工厂还探索“5+1”生产模式：每个班组分成若干个小组，每个小组有5个普通工和1个多能工，小组内实行轮休。此举可以实现工厂每周工作6天，且每位工人每周能获得法定休息时间。

培养多能工，实现“一人多岗、一岗多人”：一人会装配多条线、多种车型，每条线的各岗位都有多人会操作。多能工的合理调配，既能有效解决区域性人员不足的问题，又可灵活应对突发事件，确保生产作业正常进行。2020年工厂人手不足时，东风本田有工人可干4-5个岗位。

较低的设计产能、超强的弹性，在市场低迷时，能最大限度地避免产销失衡造成的资源浪费，提升抗风险能力；在市场向好时，通过内部挖潜满足市场需求，有效提高成本竞争力。

市场风吹浪打、潮起潮落，唯有体系的健康，才能构筑超宽的“护城河”，让企业实现稳健发展。

东风本田党委书记王彬彬说，十八年来，东风本田构建起了优秀的体系力，也支撑起了“东风本田奇迹”。

当前，东风本田正在构建百万辆体系力，向年产销百万辆规模迈进。东风本田执行副总经理郑纯楷说，在向百万辆目标的奋进中，东风本田将打造健康可持续的体系，并在此基础上乘势而上，抓住一切市场，抓紧一切机会，全力挑战更高的经营目标。