东风汽车有限公司成立十八周年系列报道之改革篇

东风有限总部机关改革动员大会召开

东风裕隆旧车置换有限公司启动职业经理人制度

（记者 周惠明 通讯员 李楚赤）作为实现企业跨越式发展的动力之源，深化改革如逆水行舟，不改则退。自2018年初发布新中期事业计划以来，东风汽车有限公司持续深化改革攻坚，推动“管理体制机制改革”“人才管理改革”“产权多元化改革”三大突破。在激烈的市场竞争和复杂的行业形势下，东风有限实现运营效率、盈利能力以及人才作用力发挥全面提升。

加强顶层设计 重构决策体系

在中国汽车市场竞争越来越激烈的背景下，企业要立于不败之地，体制机制就必须与企业的发展节奏相适应。

“要义无反顾地开启这场变革，要让改革成为一种文化！”——2019年3月，一声强有力的号召，从东风有限总部机关改革动员大会上发出。同时发布的还有《东风有限总部机关改革方案》及《东风有限总部机关改革人事方案》。

此次改革是为了更好适应企业事业发展，精减业务流程，提高决策效率和市场响应速度。这是继2005年、2014年之后，东风有限针对其总部的又一次重大改革。

根据方案，东风有限总部改革紧扣“战略规划、资源调控、风险控制、服务支持”的定位，发挥总部“战略统筹”和“协同增效”的核心功能；对各事业部则采取差异化管理，合理界定总部、事业部职责权限，加大授权，促使总部和事业部形成合力。同时，优化资源配置和业务流程，旨在打造“敏捷”“高效”的组织体系，有效支撑新中期事业计划。

东风有限对总部职能定位进行全面梳理，优化组织结构，集中精力做有价值的工作；优化授权决策体系、强化核心事业体系、完善事业部组织体系、激活双向赋能体系；构建母公司、职能总部、事业部3个层级及全价值链的协同，优化组织架构、产品结构，有效支撑事业可持续发展。此次改革中，东风有限总部增加了1个新事业部——项目规划总部，同时净减3个内设部和31个科，部级机构减少约10.7%，科级机构减少约34.8%；分流109人，占当时东风有限总部人数的26%。

这是东风有限在体制机制改革中迈出的又一实质性步伐，不仅厘清了东风有限总部与旗下各事业部之间的关系，让总部更加专注于战略引领，让各事业部更有效面对市场，提升客户拓展能力、市场洞察力和反应力；同时，也在总部内形成能上能下的常态，进一步激发员工活力。

优化事业结构 形成更强合力

深入推进资源整合，减少同质化竞争，是做强做优企业的“必选项”。

2020年，面对全球疫情影响和复杂的经济环境，东风有限将求新求变作为企业发展的关键议题，进一步整合优势资源，加速深化改革，推动企业和品牌高质量和系统化发展。

2020年12月28日，东风有限对外宣布东风日产乘用车公司和东风启辰汽车公司，东风汽车零部件（集团）有限公司和东风汽车有限公司装备公司整合。整合后，东风有限从7大事业部缩减为5大事业部。

此次整合的目的在于通过业务整合、重组、优化，实现强强联合，将进一步扩大东风有限内部资源协同，优化东风有限组织架构，提升决策效率，强化企业治理能力。东风启辰纳入东风日产管理，可进一步发挥在新能源、智能网联方面的本土技术优势，探索出行商业模式，为东风有限整体向智能化、网联化、电驱化、共享化转型发展贡献力量。东风日产除保持原有业务外，协同启辰品牌共同推进高质量发展。东风零部件与东风装备整合后，东风零部件进一步强化“6+1”核心零部件业务的系统化发展，而核心装备业务的独特性也得以强化，朝智能制造、智能工厂技术方向迈进。

与此同时，根据中央及国务院国资委的相关要求，东风有限先后完成了原广州办事处、武汉办事处，上海办事处和北京办事处的业务和人员转移并予以撤销。

这是东风有限深化改革的重要一步，也是推动市场化经济发展的必然要求。通过业务整合、重组、优化，东风有限将实现内外部资源协同，加速主营业务高质量发展。

激发人才活力 创造更大价值

人才是企业发展的第一资源。改革过程中，东风有限始终以国际化的视野和前瞻性思维推进人才队伍建设，实现人才管理改革的新突破。

近年来，东风有限不断完善人才标准体系、开发体系、评价体系，建立起更为灵活的人才管理机制，持续优化人才发展环境。同时，建立起分层分类的薪酬激励体系，不断探索管理、技术、技能等要素参与分配的激励方式，完善鼓励创新机制，深化创新工作室建设，积极营造尊重知识、尊重人才、尊重创造的环境。

在干部能上能下、收入能高能低、员工能进能出“三项制度”改革方面，东风有限以市场化为导向，全面推行高管任期制和契约化管理，推进职业经理人制，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，合理增加市场化选聘比例，打破管理人员和员工身份界限，全面激发人力资源活力和潜力。

在东风日产，人事管理建立了三级人才库和完备的后备人才队伍，并且内部打通人才进出机制，保证内循环畅通，真正做到了不论资历、不唯年龄，赋能高效、任人唯贤的选人用人价值观。

在东风汽车股份，建立起彻底以业绩为导向的激励机制，在营销体系中，业绩翻番的情况下，驻外营销人员薪酬可问鼎百万元；在研发体系中，设置项目奖和市场表现奖，总额达1800万元，对突出贡献个人、突出贡献团队进行激励，现已颁发两个单项百万奖励。

在东风零部件，围绕人力资源中期事业计划，提出实施“双驱”战略（高效能人力资本驱动战略、高素质人才队伍驱动战略）的“三大支柱”、“五大战略目标”，不断提升业务效率，优化人力资源配置，改革成效显著。

东风裕隆旧车置换有限公司率先实施职业经理人制度，立足水平事业，把握行业改革的机遇，开拓新业务，力争高质量实现事业计划目标。

2021年，东风有限将继续以“市场导向、优化治理、聚焦主业、激发活力、完善监督”为主线要求，持续深化三项制度改革。

总部去机关化进一步加快。从高管开始，重新评价岗位价值、设定聘期目标、对标市场确定一岗一薪，任期满不续聘直接退出，切实做到“干部能上能下”，完完全全市场化运作。各职能部门重新定岗定编，精简职能和编制，聚焦“做有价值的事”。

“由市场评价贡献、按贡献决定报酬”的分配机制进一步完善，力求做到为价值创造付薪，为能力付薪。同时，绩效和劳动合同管理进一步强化，市场化用工机制逐步落地。不仅如此，所有员工都按要求融入市场化大环境，切实做到“人员能进能出”。

改革永远在路上，无论是处僵治困、优化布局还是深化协同、提质增效，最终目的都是不断适应企业经营发展的内外部环境。面向未来，东风有限将坚持一以贯之的市场化方向，以改革促发展，以改革创实效，全力以赴向中期事业计划迈进，做可持续发展的品牌。