2020年12月18日，岚图FREE全球首发 记者 王欣然/摄

岚图汽车工程师对岚图FREE整车测试过程进行点检

岚图汽车全球测试同行者品鉴岚图FREE产品细节

岚图FREE在进行耐腐蚀高速行驶测试

2021年2月，岚图FREE道路强化耐久试验暨岚图汽车全球测试同行者活动第四站在襄阳举行

（记者 陈五林）3月7日，岚图汽车举行岚图FREE决战SOP誓师大会，吹响岚图FREE高质量跨越SOP的号角。

2月24日，岚图FREE道路强化耐久试验在襄阳达安汽车检测中心举行，本次测试也是岚图汽车全球测试同行者活动的第四站。

2020年5月，公司董事长、党委书记竺延风在写给h事业部（岚图汽车前身）员工的一封信中说，岚图托举着整个东风品牌向上的重任，传递着东风高飞的勇气。希望岚图汽车以少年昂扬之态，与众力量一起探索，共铸东风新能源车的未来。

运营近一年来，岚图汽车焕新思维，大胆创新，探索“成熟车企+造车新势力”的创新融合发展模式，在中国汽车行业跑出了“岚图速度”。

学习互联网用户运营思维 做“更正确的事情”

在襄阳进行的岚图FREE道路强化耐久试验中，岚图FREE接受结构耐久、动力耐久、综合耐久和误用试验测试，同时还要进行远超行业标准的整车耐久性与可靠性考核，确保车辆具备高端耐久品质和超强稳定动力。33位测试同行者，包括媒体人、新能源车主参加此次测试，共同见证岚图FREE的结构和功能可靠性。

2020年夏，岚图启动了全球测试同行者的招募，邀请用户深度参与岚图汽车的产品研发测试，吸引超2000人报名，其中不乏保时捷、奔驰、宝马、奥迪、特斯拉、蔚来、理想等品牌车主。

学习互联网用户运营思维，岚图汽车于行业首次在产品研发、测试阶段就邀请潜在客户参与，并以公开透明的方式报道全过程，不仅展现了岚图汽车严苛的测试标准，还彰显出其强大的技术自信。

全球测试同行者工作人员NJ介绍，岚图是一个新品牌，没有粉丝基础，更没有用户基础。从品牌传播的维度来讲，岚图需要提高品牌曝光率，需要在新能源目标人群中精准提升品牌知名度；从企业打开销售的角度讲，则需要最早期的购买者即互联网经常提到的种子用户。

基于这样的考虑，岚图在对品牌进行常规传播的同时，邀请用户参与品牌活动，和潜在用户以平等的方式直接交流，以同时达到品牌宣传、销售转化和产品量产前的优化三重目的。NJ认为，在做正确的事情基础上，岚图人要做“更正确的事情”。

2020年12月18日，岚图汽车还发布了“创享计划”，旨在邀请用户和行业朋友参与岚图汽车产品的研发、测试、生产和服务等全流程，助力产品和服务快速迭代。

边界模糊化的非线性组织 更加敏捷高效

在移动互联网时代，在互联网公司的“野蛮”拓荒中，一些企业已经打破了传统制造业经典管理理论的“束缚”。他们持续探索更先进的组织形态。近几年来，以造车新势力为主的汽车企业进行了有益的探索。

岚图汽车沿袭传统车企的造车精髓，又吸收了互联网企业、造车新势力的精华，开始了新的探索。

岚图汽车拥有在汽车行业中经验丰富的核心管理层，汇聚了高端新能源品牌、互联网、新零售等新兴产业的各路精英；现有员工数量超1300人、来自超130家公司，众多不同行业背景员工的加入，为岚图汽车的发展注入新鲜血液和强劲动力。同时，岚图汽车鼓励员工不断探索、创新和挑战，以激发每个人的最大潜能。

在机构设置方面，岚图打破科层制，不设部门、科室，只有专业；没有“长”，只有专业负责人。没有营销中心、技术中心、人事中心（人事部）、采购中心（采购部），职能“去中心化”，只有“以客户为中心”。岚图的管理充分扁平化，除制造领域外，只有三层：经营管理层、专业管理层、执行层。

管理扁平化、职能“去中心化”后，营销就不再只是营销中心的事，人事就不再只是人事中心的事。曾经封闭在本中心内的任务、目标，开始漫过边界，网状分布。在“以客户为中心”的引领下，各相关领域紧密协作。

目标管理不再是线性的。岚图运用了互联网企业常用的OKR管理工具。OKR即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。其中O指目标，KR指关键成果。

在岚图的OKR体系中，在企业目标的指引下，每个人都要自主设计自己的OKR。每个专业、每个人设定的目标，需要得到客户（企业内部相关专业、相关人员）的认可。

一个人既要承接专业负责人的目标，也要承接客户的目标，只要存在互为支撑关系（这种目标的承接，叫做“联结”）。整个目标体系也已成网状。

组织的边界进一步模糊，科层制的壁垒被打破，内部的紧密协同、互相支撑、彼此赋能出现了。

沟通也不再是线性的。岚图打破直线式的、层层传递信息的机制，让不同层级的人之间直接对话。

“传统企业里，你要报告一个事项，科长不过关，就不能到部长那里；部长不过关，就到不了分管副总经理那里……在岚图，只要是为了顺利地完成某项任务，你可以直接面对任何一个层级的任何人，甚至可以直接跟CEO（首席执行官）沟通对话，而不需要得到任何人的批准。”岚图人事专业负责人Aaron说。

岚图正在打造一个相互尊重的社区——平等、自由、开放。岚图内部没有“长”，没有上下级概念，大家彼此互称“老师”，比如岚图CEO“卢放老师”。

除了经营管理层外，所有的人不设独立办公室，工位布局、工位面积都一样。客户也不再是“上帝”，而是“朋友”；通过让客户参与研发、试验，打造客户社区等，让客户有更多的参与感，进而形成认同感、归属感。

传统的组织形态，往往更加强调流程设计、方方面面要有规范性，强调可控、一切都标准化、规律化运转。但在更加先进的组织形态——非线性组织、网状组织里，每一个节点都是分布式的运算单元，个人必须有能力做自己的决策、必须有能力与周围的人进行连接、必须有能力与组织一起成长。

从封闭的科层制，到开放的创业平台；从有围墙的花园，走向人才高效协作的生态系统。岚图汽车仍在不断探索，努力打造更加敏捷高效的组织。

追求成长和迭代 挑战无限可能

2020年4月，岚图汽车员工Neu带领的团队主动将FREE电池包安全性能指标定到国内最高，要求电池包在任何情况（包括车辆撞击）下都不起火。

“挑战性非常大，因为这在汽车行业中是前所未有的。”Neu说。

在岚图汽车和项目组全力支持下，Neu与团队成员用时7个月，尝试了主动安全、被动安全等多种技术方案，至2020年12月中下旬，通过4次电池包碰撞实验，圆满达成了预期目标，近日顺利通过了中汽中心的严格检测。

岚图汽车认为，专业的人能做出更好的决策。所以，与KPI体系自上而下层层分解目标、各层级目标一般一年内固定不变、各层级更注重部门目标有区别，岚图汽车OKR的目标设定是自下而上的，每个人都会立足岗位想一想，能为企业和客户的目标实现做些什么，并因此设定自己的OKR。由于是个人自己主动设定，自我驱动力也就更强。同时，个人OKR的完成率，不作为绩效依据，也可根据形势变化及时调整以更适合市场需要。岚图汽车鼓励员工挑战自我，鼓励员工大胆创想。员工也有意愿设定鼓舞人心的目标。

在岚图汽车OKR体系下，每个人都非常清楚企业的目标，并因此设定OKR。

每个人都有自己的OKR，但都不是一个人、一个专业在战斗。通过联结，个人、某个专业的目标，都有强大的团队支撑。“比如，质量专业某个人以最高的标准来设定自己的目标，他靠自己是达不成的，他会@某些专业或个人，支撑他的目标达成。而这些专业或个人，必须设定相关目标，支撑客户目标的达成。” Aaron说。

员工绩效的优劣不是完全由专业负责人来评价，OKR的推进表现也不是唯一依据，客户的评价更加重要。Aaron介绍：“比如，数字专业一个月内要招80-100人，人事专业完成了招聘100个人的任务。但客户（数字专业）抱怨有50个人都不怎么样。这个绩效就不好。如果目标挑战性不够，绩效也不会好。如果人事专业尽全力也只招了50个人，但这50个人，客户很满意，顶上了100人的效果。这个绩效就好。”

岚图汽车强调绩效管理而非考核。每个人的OKR，都要经历每周点检、每月复盘、每季度评估。一旦目标有变、行动失效，马上调整。通过高频的点检、复盘、评估，确保每个人的目标有效、行动有效，并共同有效地支撑企业的发展目标。这个过程（而非OKR完成率），也是综合评价一个人绩效的重要依据。

所以，岚图汽车追求的不是完美和对错，而是成长和迭代。当员工追求的是成长和迭代时，就会用最短的时间解决问题。

如果说，KPI体系下的团队像“绿皮车”，要想跑得快，全靠车头带。那么，OKR体系下岚图的各个团队则像“动车组”，每个人都自带动力，每个人都充分发挥主观能动性和创造性，做到高效协同，一起挑战无限可能。

采众家所长 探寻“岚图模式”

作为“新实力”，岚图采众家所长，具有鲜明的“造车新势力“特征，又继承了传统汽车企业优秀的管理经验。

像传统车企一样，岚图关注内部的运营，重视成本、经营控制等。“为了保持高效率，造车新势力允许组织架构的冗余、人员的冗余等。但我们有着东风50余年汽车管理经验的输入，在保证效率的前提下，组织架构更精简，管理层级更扁平，成本、经营控制力更强。” 岚图组织专业负责人James说。

岚图品牌自去年发布以后，不少传统车企开始效仿，他们从“岚图模式”看到了新赛道机会，并推出新品牌。这是东风作为汽车央企，为行业贡献出的“岚图模式”。

随着今年三季度第一款车型岚图FREE的上市，岚图还将在营销等领域持续探索全新的机制，不断丰富完善“岚图模式”，为中国汽车行业创新发展作出更大的贡献。