据东风汽车股份最新销量数据，1-11月，该公司销售汽车120518辆。其中，新能源车累计销售18225辆，同比增长51.9%；海外出口累计销售7469辆，同比增长58.2%。

今年以来，在经济下行压力大、市场竞争加剧、疫情反复的严峻形势下，东风汽车股份坚持用“改革卷”答好“发展题”，持续增强市场适应能力、优化产品结构、提升组织效率，全力争取最好发展结果，不仅在激烈的市场竞争中站稳脚跟，努力跑赢大市，还在部分细分市场上处于领先。

聚力“五个领先” 回答前行之问

随着中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，东风汽车股份也适时调整发展战略。

2021年3月，东风汽车股份正式发布“领先战略”，提出未来五年努力实现“五个领先”——高质量发展领先、国际化领先、新事业领先、体系力领先、获得感领先。

“五个领先”，成为东风汽车股份未来发展的战略方向，督促着东风汽车股份加快改变发展方式，聚力高质量发展，实现新旧动能转换。

然而，在新的市场竞争环境下，如何走出面向未来的高质量发展之路？这是东风汽车股份的生存之问，也是聚力“五个领先”的前行之问。

面对行业变革，东风汽车股份不仅看到了技术升级、消费升级、商业模式转型带来的机遇，也清晰认识到“业务分散、组织管控弱、管理效率低”等弊端，开始全方位改革。

根据“市场导向、目标导向、价值导向、效率导向”原则，东风汽车股份以“商品和业务优化”“组织和人事优化”为两大改革支柱，推动事业发展的扁平化、专业化、集聚化，构建更有活力、更有效率的领先发展新格局。

——关退并转，优化产业布局。聚焦轻卡，发展VAN车，推进LCV（轻型商用车）新能源跨越发展，主业向优势性、战略性、前瞻性产业集中，把主业做精做强。

——按绩分配，激发企业活力。深化“三项制度”改革、分配制度改革，业绩升薪酬升岗级升，业绩降薪酬降岗级降，倡导市场导向项目负责制，构建中长期激励机制。

——放水养鱼，释放发展活力。加强科技创新，推动产品优化升级、服务升级，重建品牌价值体系，推进数字化转型。

——腾笼换鸟，提高资源配置效率。整合制造资源, 提升高端制造水平；优化研发资源配置，建立二级研发体系；整并营销资源，实行海外业务公司化运营，推动新生态、新能源跨越发展。

——筑巢引凤，打造集聚人才“强磁场”。以“内部提拔培养+外部引进”相结合，打造大批一流科技领军人才和创新团队，培育规模更大的青年科技人才队伍，构建更具活力的科技人才激励机制。

“既要面对外部市场环境变化，又要解决自身存在的问题和风险，还要追求发展的高质量，唯一的办法就是全面深化改革，打破坛坛罐罐，如果我们还墨守成规，固守原有城池，那就没有未来。” 东风汽车股份总经理李军智说。

“时代在进步，行业在发展，竞争在加剧，抱残守缺、小富即安只有死路一条，只有改才有出路，只有变才有希望。”东风汽车股份党委书记刘辉说。

在节骨眼、要害处用力

从2021年9月起，东风汽车股份启动发展史上最大规模、最大幅度的组织体系变革。

——成立制造总部，统管制造相关职能部门和分子公司、事业部，按照提高组织效率、产能资源协调、营销接口统一、提升物料需求效率等原则，对制造体系进行优化。 ——成立商研总部，按开发轴、业务轴、资源轴划分商研职能，建立以市场洞察、商品企划、成本管理、项目管理等为主要职能的商品企划部，加强商品规划能力。

——成立营销总部，统一营销窗口，成立轻卡、小卡、VAN车、专用车、行业客户等五大军团，全力打造链接客户的敏捷化组织。

——全面深化财务、人事、采购等系统改革，推动财务系统向战略型财务转型，建立更高效的人事体系，推进采购管理体系专业化、通用化及标准化，不断释放发展活力。

组织体系的改革尽管艰难，但改革后的变化也显而易见——

商研总部下属的商品企划部、商品研发院“携手作战”更加紧密，针对用户用车场景联合开展市场调研，建立客户需求特征地图，在设计端对客户需求做到“了如指掌”。

适应性开发人员深入市场，直接坐上客户车辆，实地了解客户的应用场景和使用习惯，倾听经销商、终端客户对产品的诉求，让客户诉求得到快速回应。

制造总部以订单管理部为核心，协同营销和研发部门搭建了营销接口统一平台，将供应商的资源与市场需求及时进行匹配、调整，避免了工作无头绪、信息断层、指令错误等情况的发生，为满足客户需求提供了有力保障。

后方支持团队也由“管理型”变为“服务型”，从在办公室办公变为深入一线为客户“打工”，东风汽车股份全面建立起以客户为导向的考核机制。

全价值链反应快了，产品更贴近客户了，东风轻型车品牌力持续强化。连月来，东风轻型车大客户购车签约活动陆续在河南、北京、天津、陕西等地举行，东风轻型车正加速成为矿区线路维护、冷链运输、农产品运输等领域新宠。

改革的关键在人，当每个人都“拼命奔跑”，企业自然会活力迸发。如何让每一名员工“拼命奔跑”？东风汽车股份开始新的探索。

——全面深化“三项制度”改革，全面推进任期制和契约化管理，对于连续两年评价为D或当年评价为E的，解除聘用。2021年度有3名高管任期考核不胜任退出，5名高管年度评价排名末尾进入岗位公开竞聘。

——干部队伍结构大幅度优化。2021年9月以来，东风汽车股份科级机构由267个压减至180个，压减幅度33%。中层管理人员由原来的333人优化至241人，优化幅度28%。所有改革单位中层管理岗位全员竞聘上岗，机关科级干部全部去行政化。

——健全以价值创造、业绩为导向的激励约束机制和退出机制，坚决打破业绩平均主义、收入平均主义。在研发体系中，东风汽车股份建立岗位价值与项目贡献相匹配的差异化薪酬体系，将研发人员的收入与产品进入市场后1-3年的销售表现紧密挂钩，市场表现好、项目成功了就有高收入、高激励，市场表现差、项目失败了，在收入上也相应体现。

在营销体系中，营销一线人员激励方案进一步优化，不再论资排辈，薪资与实际工作成果相挂钩，市场表现好就有高收入、高激励，在业绩翻番的情况下，驻外营销人员薪酬可问鼎百万。“原来一线营销人员都不愿意出去跑市场，薪酬体系调整后，一线人员不到月底都不愿意回来。”营销公司一位营销人员说。

此外，东风汽车股份还推行了一些创新的激励方式，如导入高管业绩薪酬“对赌机制”，对关键领域高管，推进职业经理人制度，正向不封顶，负向绩效薪酬可为零。

为担当者担当，为干事者撑腰。尽管很多探索还在路上，但“价值创造、业绩表现”的用人导向已深得人心，让更多人看到成长的希望。

如今，在东风汽车股份，听到最多的就是干部员工感叹“压力大”。不过，相比于以往，大家更喜欢今天这种“有压力”的状态，因为企业有前景，个人有发展，收入有提高，未来有奔头。

切实用好改革“关键一招”

全面深化改革，只有进行时，没有完成时。

2022年，东风汽车股份的改革步伐进一步加快，一系列创新改革举措接踵而来。

4月，东风轻型车智能制造和绿色工厂正式开工。到2023年，东风汽车股份将把原本分散布局的制造单元，集合在两个主要生产阵地，将之打造成智能、绿色、数字化标杆工厂。

10月，东风汽车股份面向全公司公开招聘T17项目PGM（总经理特别助理），实行项目负责制，用“揭榜挂帅”的方式攻克经营难题。

东风汽车股份还从更深层面推动改革，用改革实现脱胎换骨式的“化学反应”。

——以履职尽责能力和水平的提高放大“化学反应”。针对改革变化，东风汽车股份全面梳理了DOA（授权决策体系），将机关党委更名为职能服务部门党委，强化职能服务部门“管理+服务”的定位和属性，提高职能服务部门履职尽责能力和水平。

——以管理水平和管理效益提升放大“化学反应”。东风汽车股份以“强基础、补短板、强规范、控风险、促发展”为主题，全面启动管理向上活动。通过短板消缺和瓶颈突破，全面提升管理集约化、精益化、数字化水平。

——以释放改革红利让市场感受到“化学反应”。积极推进营销转型升级，强化客户分类精准识别，运用“7C-s”营销进行精准客户触达，实现商品和客户最优匹配，提升客户体验。在东风多利卡超能全国上市暨品鉴万里行活动走进济南章丘时，当场就收获订单96辆。客户马师傅说：“东风多利卡超能的性能应该是4米2车型中的天花板了。”这一称赞既是对东风多利卡超能卓越性能的肯定，也是东风汽车股份通过改革提升面向市场的体系能力的具体体现。

事实上，除了在组织、管理、市场端上的“化学反应”，更多的还是员工思想的变化，进而导致行动上的改变。

因疫封控时，东风汽车股份武汉、襄阳、十堰三大基地，按照“疫情要防住、订单要保住、员工要安全”的总体要求，由党员干部带头，3000余名员工连续15天驻厂生产，确保生产不停、链条不断、市场不丢、物流不堵、秩序不乱，全力冲刺年度目标。

在海外事业部，一线营销人员主动出击，拓展市场。根据欧洲商业协会数据进行的评级，凯普特T型轻卡已跻身最受欢迎的中国汽车前十名。

在东风轻发，销售人员李登深入铁矿公司地下560米深的一处矿井，参与履带车辆运输试验，了解发动机运行情况。矿井负责人当场竖起大拇指：“我们后续提产能，还买你们的发动机。”

心齐了，员工的精神面貌焕然一新。在东风汽车股份，以往那种为了“KPI”讨价还价的情况不见了，挑战高目标、拼出高业绩，既成为东风汽车股份干部员工的思想共识，也变成了行动指南。

10月21日，东风公司调整了东风汽车股份的管理体制，东风汽车股份的控制权发生变更，成为东风公司直接管理的二级单位。

控制权的变革，不仅意味着事业发展环境的新变化，更意味着改革的再深化。

面对未来发展，东风汽车股份积极推进商品转型升级、营销转型升级、制造转型升级、收益转型升级、管理转型升级，全面深化七大重点改革课题（即：“131”登高计划,商品和品牌优化,制造阵地优化整合,组织流程优化与再造,“管理向上”活动,重塑企业文化，新能源、海外事业组织改革），充分激发改革的活力，为“领先战略”目标达成奠定基础。

李军智说，加快建设具有国际竞争力的东风轻型商用车事业，必须要将全面深化改革进行到底，只有摆脱路径依赖，坚持长期主义，才能真正建立起企业的核心竞争力，才能于变局中开新局、在危机中育先机，才能保证基业长青。

刘辉则表示，改革要让全体员工充分分享到改革创造出来的价值，分享到改革获得的成果，激发员工活力。无价值，不改革。

改革拓新路，发展开新局。在新的“赶考”路上，东风汽车股份将持续以改革者的姿态迎接新挑战，并决心在充分竞争的轻型商用车行业里实现赶超跨越。